Żeglowanie to prawdziwa szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na trudne warunki. W takich sytuacjach nie da się działać inaczej, jak tylko razem. Od tego zależy sukces, ale czasem i przetrwanie. Podobnie jest, gdy żeglujemy w firmie, rozwijając ją i bezpiecznie przeprowadzając ją przez kolejne wyzwania. Tu też nie dopłynie się daleko bez współpracy. I właśnie tak powinno się postrzegać to, co dzieje się na linii księgowość-controlling. To obszary, w których płynie się różnymi drogami, ale zawsze do tego samego celu.
Księgowość i controlling - wyjście poza silosy
Do niedawna obowiązywało wyraźne rozgraniczenie. Księgowi to przeszłość i teraźniejszość. Controllerzy – spojrzenie w przyszłość. Jedni wiernie dokumentowali stan obecny, pilnowali zgodności z przepisami, dbali o bezstronne, precyzyjne odwzorowywanie rzeczywistości. Drudzy prognozowali, analizowali, wskazywali kierunki rozwoju. Tak było… jeszcze do niedawna. Obecnie w wielu organizacjach finanse wyglądają zupełnie inaczej.
Controlling i księgowość nie znajdują się już na dwóch przeciwległych biegunach. Ich funkcje coraz bardziej się przenikają. Znacznie skuteczniej działa się, gdy księgowi nie skupiają się wyłącznie na przeszłości i jej rozliczaniu, tylko biorą aktywny udział w podejmowaniu decyzji, znają się na zarządzaniu ryzykiem i budowaniu wartości organizacji. A z drugiej strony – controllerzy są świadomi, skąd pochodzą dane, na których pracują. Znają zasady rachunkowości i potrafią z nich korzystać. Od pracowników obu obszarów wymaga się szerokiego spojrzenia i rozumienia znaczenia swojej pracy dla biznesu.
Nie warto się przeciwko temu buntować. To raczej naturalna kolej rzeczy. Konieczność współpracy controllerów i księgowych wynika z rosnących wymagań płynących z otoczenia rynkowego i z samych zarządów, a także z ciągłych zmian technologicznych i niepewnej sytuacji na rynku.
Codzienne konflikty vs. "bywa ciężko, ale da się dogadać"
O sytuację na linii controlling-księgowość postanowiłam pewien czas temu zapytać samych zainteresowanych. Zrobiłam to za pomocą ankiety na LinkedIn. Otrzymałam odpowiedzi od ponad 100 osób.
Jakie są wyniki i najważniejsze wnioski?
- Współpraca pomiędzy działami controllingu i księgowości bywa ciężka, choć da się dogadać – tak uważa 48% respondentów.
- Synergia pomiędzy działem controllingu i księgowości jest możliwa – zgadza się z tym 25% respondentów.
- Współpraca pomiędzy controllingiem i księgowością jest pełna konfliktów – tak stwierdziło 12% respondentów.
O ile osób otwarcie deklarujących liczne sytuacje konfliktowe było niewiele, to zastanawiająca jest duża liczba nieprzekonanych co do możliwości uzyskania synergii pomiędzy księgowością a controllingiem. Przecież taka współpraca powinna być normą!
Skąd więc może brać się sceptyczne podejście ankietowanych?
Przyczyna może tkwić w różnych celach i braku łączności pomiędzy nimi. Księgowość chce przede wszystkim działania zgodnie z przepisami, bezpiecznego od strony formalnej, poprawnego z punktu widzenia prawa raportowania. To nie jest tak, że controllerzy się z tym nie zgadzają. W działach controllingu po prostu skupia się na innych priorytetach: analizie danych i odchyleń, szukaniem przyczyn, tworzeniem modeli predykcyjnych.
Znowu widzimy to samo: spojrzenie w przeszłość i teraźniejszość vs. spojrzenie w przyszłość. To tylko pozornie się wyklucza. W rzeczywistości cele controllingu i księgowości nie muszą stać wobec siebie w opozycji. Mogą się uzupełniać.
Aby tak się stało, controllerzy i księgowi powinni zadbać o wzajemne zrozumienie priorytetów każdej ze stron. Jeśli controller zaniedba kwestię znajomości podstaw księgowości, może działać na niewłaściwych danych lub przyjmować błędne założenia. Z kolei księgowy, który patrzy wąsko wyłącznie na swój obszar działania, a nie całościowo na kontekst biznesowy, może nie widzieć, jak ważna jest jego rola w podejmowaniu kluczowych decyzji.
Liczby: tak, ale przede wszystkim - ludzie
Spójne podejście do liczb – to też się liczy we współpracy na linii controlling-księgowość. Nie jest ono jednak fundamentem. Skuteczność pracy w finansach zależy również od tego, czy będzie rozumiało się dane w szerokim kontekście. Mówiąc inaczej: w controllingu ważne jest podejmowanie decyzji z uwzględnieniem „ludzkiej” perspektywy, z rozumieniem intencji innych pracowników. W przypadku księgowości powinno się z kolei brać pod uwagę to, jak poszczególne działania wpływają na przyszłość organizacji, na pracę menedżerów i całego działu controllingu.
Dane są tylko narzędziem. Mają swoją wartość, ale uwidacznia się ona dopiero wtedy, gdy liczby właściwie się zinterpretuje i przełoży na praktyczne rozwiązania. To staje się możliwe dzięki dialogowi pomiędzy księgowością a controllingiem. Warto wykonać wysiłek i zadbać o dobrą komunikację i znalezienie wspólnego języka. W PKF zawsze kładziemy na to nacisk i komunikujemy znaczenie takich działań w firmach, które obsługujemy.
Technologie, które uwalniają potencjał księgowych i controllerów
Praca w finansach zmienia się w takim tempie, że modne słowo „rewolucja” nie jest tu żadną przesadą. Automatyzuje się zadania, które jeszcze niedawno wykonywało się ręcznie, zmienia papierowy obieg dokumentów w dane cyfrowe przechowywane i analizowane w chmurze, wdraża na dużą skalę narzędzia IT. To wszystko rzeczywiście rewolucjonizuje: sposób pracy, ale także role księgowych i controllerów w organizacji.
Pracownicy controllingu i księgowości nie muszą obawiać się tego, że zastąpi ich technologia. Dzięki automatyzacji mogą uwolnić dodatkowe zasoby i pracować bardziej efektywnie, wykorzystując swój potencjał: zdolność do krytycznego myślenia, podważania status quo poprzez zadawanie właściwych pytań, empatyczne podejście. Warto łączyć te miękkie kompetencje i szerokie spojrzenie na kontekst biznesowy z technologią – daje to znacznie większe szanse na sukces niż unikanie tego, co nowe i podążanie utartymi ścieżkami.
Spojrzenie na biznes pod kątem 360°
Controller 360° – to tylko modna koncepcja czy pomysł na realne usprawnienie procesów biznesowych w firmie?
Przedstawię to, co dostrzegam w PKF, gdzie mam okazję obserwować ponad setkę ekspertów z dziedziny finansów. Rzeczywiście, osoby, które patrzą na biznes i finanse firmy całościowo, w szerokim kontekście, są niezwykle cennym zasobem dla zespołów. Ich wartością jest niezamykanie się w ramach swojej specjalizacji, ale rozumienie wszystkich elementów procesów: księgowania, analizy danych, doradztwa strategicznego.
Właśnie tak można rozumieć ideę „controllera 360°”. Taka osoba dostrzega zależności pomiędzy różnymi działaniami firmy, zna mechanizmy i – co najważniejsze – właściwie je interpretuje, a następnie komunikuje je pozostałym członkom organizacji. Dzięki temu wszyscy interesariusze: zarząd, menedżerowie mają podstawy do podejmowania właściwych decyzji biznesowych.
Różne role, zawsze wspólny cel
Księgowy, controller – to tylko nazwy stanowisk. Ich role w organizacjach stają się coraz bardziej płynne, a różnice pomiędzy nimi często się zacierają. Tożsamości zawodowej nie buduje się już na podstawie zakresu obowiązków, a na podstawie wartości, którą praca specjalisty dostarcza firmie.
Pytanie o różnice pomiędzy księgowym a controllerem jest obecnie drugorzędne. Zdecydowanie warto za to pytać o coś innego: jaką rolę pełni dany specjalista w organizacji? I właśnie ta rola nie powinna być zawężona wyłącznie do zajmowania się finansową przeszłością lub przyszłością. Największe szanse na osiągnięcie sukcesu i realne wsparcie organizacji mają te osoby, które umiejętnie łączą te obszary, potrafią nie tylko gromadzić dane, ale również je analizować i postrzegać w szerszym kontekście.
Gdy tak patrzy się na rolę controllingu i księgowości, łatwiej zrozumieć „żeglarską” metaforę z początku artykułu. Controllerzy i księgowi mogą być członkami sprawnie działającej załogi, w której każdy ma swoje zadania, ale łączy ich cel. Być może (a nawet: niemal na pewno) po drodze przytrafi im się sztorm, ale dzięki partnerskiej współpracy wyjdą z opresji i razem dopłyną do portu!