Rola controllera i korzyści płynące ze współpracy mogą wspierać zrównoważony rozwój firmy: przyczyniać się do zwiększenia bezpieczeństwa organizacji, efektywnego zarządzania zasobami, optymalizacji działań i procesów, a także lepszego wykorzystywania szans rynkowych.
Jak przygotować siebie i organizację do współpracy z controllerem? Czego po niej oczekiwać? Na początku warto określić, jaka jest misja controllera i kluczowe obszary jego odpowiedzialności.
Controller i jego misja1
Controllerzy, jako partnerzy biznesowi kadry zarządzającej, mają duży wpływ na zrównoważony rozwój i sukces organizacji.
Controllerzy:
- Nie tylko projektują proces zarządczy, ale także biorą w nim udział. Odgrywają rolę podczas definiowania celów, planowaniu działań, sterowaniu organizacją tak, by każdy decydent był zorientowany na ustalony cel.
- Świadomie koncentrują się na przyszłości, dzięki czemu możliwe jest jak najlepsze wykorzystywanie szans oraz zarządzanie ryzykiem.
- Integrują cele i plany organizacyjne tak, by tworzyły spójną, skoordynowaną całość.
- Dbają o rozwój i utrzymanie systemów controllingowych. Zapewniają odpowiednio wysoką jakość danych, dostarczają informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.
- Są kimś w rodzaju „sumienia biznesowego”, dbają o dobro organizacji jako całości.
Jak nie zmarnować potencjału controllera?
Rola controllera finansowego przechodzi obecnie głęboką transformację. Motorem zmian jest m.in. rozwój technologii, regulacje prawne i nowe priorytety w organizacjach. Według raportu EY 2024 Global DNA of the Financial Controller prawie 86% controllerów, włączając mnie, przewiduje, że w ich obowiązkach w ciągu najbliższych 5 lat nastąpią znaczące zmiany.
W przeszłości controllerzy byli skoncentrowani na ochronie integralności finansowej organizacji, zapewnianiu zgodności jej działań z przepisami, optymalnej alokacji zasobów.
Dziś od controllerów oczekuje się, że będą partnerami: uczestniczącymi w definiowaniu celów, planowaniu, współtworzeniu strategii oraz jej realizacji. Mają zajmować się nie tylko za samym określaniem celów, ale także komunikowaniem ich w firmie – tak, aby każdy decydent znał je, rozumiał i był zaangażowany w ich realizację.
Wymaga to w dużej mierze rozwoju umiejętności miękkich controllera. Można już obecnie mówić o controllererze-liderze, który ma odwagę podejmować decyzje, jest innowacyjny w myśleniu, potrafi współpracować, dobrze rozumie ludzi, jest otwarty na zmiany.
Nowoczesny controller finansowy zwraca dużą uwagę na współpracę. Poświęca więcej czasu na mentoring i budowanie kompetencji w zespole – to wpisuje się w kulturę ciągłego doskonalenia. Wymaga się jednocześnie od niego rozwijania na bieżąco umiejętności technologicznych. To konieczne, by nadążyć za dynamicznymi zmianami w świecie finansów i zarządzania.
Aby controller finansowy mógł w pełni wykorzystywać swój potencjał i przynosić organizacji korzyści, potrzebuje wsparcia ze strony zarządu. Management bierze udział w tworzeniu efektywnego systemu controllingu, nadaje temu procesowi odpowiednie miejsce w strukturze. Zapewniając dostęp do ważnych informacji, pomaga w budowaniu organizacji opartej na świadomym zarządzaniu i optymalnych decyzjach biznesowych.
Podstawy do skutecznego działania controllingu
Czego controller potrzebuje od Twojej firmy żeby działać skutecznie?
Przede wszystkim pokaż zespołowi, jakie korzyści osiągnie organizacja dzięki współpracy z Controllerem
Po podjęciu decyzji o zatrudnieniu controllera finansowego, ważne jest odpowiednie zakomunikowanie tego faktu. Wszyscy decydenci powinni poznać wynikające z niego korzyści. Menedżerowie powinni zrozumieć, że controller to nie osoba „szukająca dziury w całym”, ale partner pomagający definiować cele, wspierający ich realizację, a także dostarczający transparentnych, zrozumiałych analiz danych, które ułatwiają podejmowanie decyzji.
Pamiętaj, że klucz tkwi w doskonałej współpracy na linii zarząd - controller
Jak kilka razy wspominałam, rola controllera to także aktywne uczestniczenie w określaniu celów, planowaniu ich realizacji, zarządzaniu – zgodnie z przyjętą strategią. Ważne jest także jego wsparcie w bieżącej analizie odchyleń od planów oraz wdrażanie działań korygujących. Aby osiągnąć te cele, niezbędna jest ścisła współpraca z przedstawicielami kadry menedżerskiej oraz osobami zarządzającymi.
Warto pamiętać także o formalnym określeniu miejsca controllera w strukturze organizacyjnej. W wielu firmach raportuje on bezpośrednio do dyrektora finansowego, jednak coraz częściej rekomenduje się inne rozwiązanie – raportowanie do zarządu lub CEO. Dzięki temu controller może zachować autonomię i bezstronność podczas oceny sytuacji firmy.
Pamiętaj o transparentności
Nieodłącznym elementem pracy controllera jest transparentność. To słowo klucz. Współpracy z takim specjalistą nie służy unikanie trudnych tematów, ukrywanie problemów – takie podejście wydłuża czas potrzebny na znalezienie rozwiązania, utrudnia efektywne działanie, zwiększa koszty. Dzięki pełnej przejrzystości można szybciej osiągnąć realne korzyści płynące z controllingu.
Gotowość do udzielania odpowiedzi na trudne pytania to ważny element kultury organizacyjnej. Takich pytań nie powinno się traktować jako formy rozliczania. Dla controllera to ważne narzędzie pomocne przy identyfikacji obszarów do optymalizacji i wprowadzania ulepszeń. Takie podejście daje realne korzyści: pozwala efektywniej wykorzystać zasoby i przekłada się na większą rentowność, konkurencyjność, innowacyjność firmy.
Wiedza i informacja to podstawa
Ważne jest, by menedżerowie i pracownicy rozumieli założenia controllingu i dzięki temu dostrzegali jego korzyści, zarówno dla organizacji, jak i dla samych siebie. Ten cel można osiągnąć dzięki zapewnieniu controllerowi przestrzeni do organizowania szkoleń.
Transfer wiedzy działa również w drugą stronę: efektywność controllingu zależy również od tego, w jakim stopniu controller będzie w stanie poznać funkcjonowanie firmy i branży. Powinien on rozumieć procesy zachodzące w różnych działach – tylko wtedy może skutecznie wspierać realizację celów biznesowych. To naturalne, że na początku może pojawić się opór wobec takiej współpracy. Aby go zminimalizować, warto jasno zakomunikować jej znaczenie dla rozwoju całej organizacji.
Sukces działań Controllera zależy również od tego, czy otrzyma on dostęp do odpowiednich danych i systemów. Współpracujący z firmą specjalista powinien mieć możliwość samodzielnego analizowania informacji z różnych źródeł, ze szczególnym zwróceniem uwagi na ich jakość. Do podejmowania trafnych decyzji biznesowych niezbędne są rzetelne, aktualne dane – ich prawidłowe gromadzenie i interpretacja to fundament skutecznego controllingu.
Nie od razu Rzym zbudowano…
Na rezultaty trzeba poczekać – warto zaakceptować ten fakt. Budowa systemu controllingowego, który będzie dopasowany do organizacji, wymaga czasu. W dużych, rozbudowanych firmach może to trwać wiele miesięcy, a nawet lat. Tak długi czas nie oznacza oczywiście braku postępów. Rozwiązania pośrednie, które będą stopniowo przybliżały organizację do celu, można wdrażać już na wczesnym etapie. Jednocześnie wypracowane rozwiązania nie są dane raz na zawsze – controlling to proces dynamiczny i możliwe jest, że nawet po osiągnięciu docelowego modelu trzeba będzie ponownie go dostosować do zmian rynkowych i strategicznych.
Współpraca czynnikiem sukcesu
"Sekretem sukcesu jest wspólna praca i wzajemne wspieranie się w dążeniu do celu” – Richard Branson
Efektywna współpraca z controllerem finansowym wymaga spełnienia dwóch warunków: odpowiedniego przygotowania organizacji oraz pełnego zaangażowania ze strony samego controllera. To nie tylko ekspert od finansów – nowocześni controllerzy są również liderami, którzy powinni umieć komunikować się z innymi, rozumieć potrzeby organizacji i mieć gotowość do podejmowania trudnych rozmów.
Z drugiej strony odpowiedzialność leży na zarządzających firmą. To oni powinni stworzyć warunki, które będą umożliwiały skuteczne przeprowadzanie controllingu. Konieczne jest zapewnienie Controllerowi dostępu do danych, danie niezależności i przestrzeni do inicjowania zmian. Jednak to przede wszystkim sam Controller odpowiada za to, by stworzone warunki i możliwości przekuć w realną wartość biznesową. Jego zadanie to nie tylko dostarczanie informacji, ale również ich interpretowanie oraz inspirowanie menedżerów do podejmowania świadomych, optymalnych decyzji.
Sukces controllingu zależy ostatecznie od obu stron: organizacji, która rozumie znaczenie tego procesu i daje przestrzeń do działania, oraz od Controllera, który podejmuje wyzwania, wnosi realną wartość do firmy i aktywnie kształtuje kierunek jej rozwoju. Tylko dzięki takiej współpracy: opartej na wzajemnym zaufaniu i odpowiedzialności, można w pełni wykorzystać potencjał controllingu i przyczynić się do sukcesu organizacji.