Nieoczywisty partner menedżera - mistrz analizy danych

Fundamenty controllingu

Jakie są fundamenty pracy controllera?

Sięgnijmy do definicji Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV) oraz International Group of Controlling (IGC). Obie organizacje określają controlling jako proces zarządczy zorientowany na cel¹. Jest on kluczowym elementem zarządzania, polegającym na definiowaniu celów, planowaniu, sterowaniu organizacją w taki sposób, by osiągać zakładane cele². W controllingu liczy się plan, a także jego wdrażanie (wykonanie) i późniejsza kontrola. Proces dotyczy całej organizacji – nie jest wyłącznie narzędziem dla dyrektorów finansowych.

Controlling możemy wyobrażać sobie jako podróż. Planowanie będzie wówczas mapą, wykonanie – drogą, a kontrola – sprawdzaniem, czy przypadkiem nie zboczyliśmy z kursu. Firmy działają obecnie w świecie VUCA – zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. Sytuacja może się w nim zmieniać z dnia na dzień. Controllerzy są w tym świecie jak GPS: pomagają szybko reagować na zmiany i adaptować się do nowych warunków.

Na podstawie trendów w nowoczesnym rozumieniu controllingu oraz praktyk stosowanych przedsiębiorstwach można wyróżnić następujące elementy, które definiują współpracę z controllerem:

1. Definiowanie celów: planowanie, sterowanie organizacją tak, by każdy z decydentów był zorientowany na ustalone cele.
2. Świadoma koncentracja na przyszłości: przekonanie, że możliwe jest wykorzystywanie szans, osiąganie większej efektywności w procesach, wydajniejsze korzystanie z zasobów dostępnych w firmie, zarządzanie ryzykiem.
3. Integracja celów i planów organizacyjnych tak, by tworzyły spójną, skoordynowaną całość.
4. Rozwój i utrzymywanie systemów controllingowych w celu zapewnienia odpowiedniej jakości danych i dostarczania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji.
5. Dbanie o przejrzystość wyników finansowych i operacyjnych – umożliwianie lepszego rozumienia procesów biznesowych.
6. Pomoc menedżerom w wyborze optymalnych rozwiązań poprzez dostarczanie informacji wspierających podejmowanie decyzji.
7. Monitorowanie i analizowanie procesów w organizacji – wskazywanie tych do poprawy i optymalizacji.
8. Zaangażowanie w rozwój kompetencji – zarówno własnych (controllera), jak i członków zespołów, z którymi się współpracuje; promowanie kultury ciągłego doskonalenia.
9. Działanie w zgodzie z najwyższymi standardami etycznymi, branie odpowiedzialności za działania i decyzje.

Czy controller widzi tylko liczby?

Żadne narzędzia biznesowe nie działają samodzielnie – potrzebują do tego odpowiedniego operatora. Taką funkcję pełni właśnie Controller. To ekspert, który potrafi analizować nawet najbardziej złożone dane, ale jednocześnie dobrze rozumie ludzi. To sprawia, że jest kimś znacznie więcej niż tylko ekspertem od liczb. Łączy w sobie kilka cech: precyzję analityka, elastyczność doradcy, empatię lidera. Peter Drucker powiedział kiedyś: „Najważniejszym marnotrawstwem nie są zasoby, lecz niezdecydowanie”. Controllerzy pomagają tego marnotrawstwa uniknąć – podejmując decyzje szybko, trafnie i na podstawie faktów.

Czy to oznacza, że controller jest swego rodzaju „mózgiem” operacji? Można tak powiedzieć. Przetwarza dane, ale także tłumaczy je na język, który jest zrozumiały dla każdego menedżera: od dyrektora finansowego po szefa marketingu. Myśli i działa nie tylko „logicznie”, ale i „psychologicznie”: potrafi zrozumieć, że za liczbami stoi człowiek i wie, jak trafić do konkretnej osoby.

Właśnie dlatego ważne jest, by traktować controllera jak business partnera, pozwolić mu działać niezależnie od działu finansowego i współpracować ze wszystkimi jednostkami biorącymi udział w procesie.

Controller partnerem menedżerów

Rola controllerów nie ogranicza się do bycia biernymi obserwatorami. To aktywny partnerzy w procesie zarządzania, pomagający menedżerom w zrozumieniu celów i określeniu środków potrzebnych do ich osiągnięcia. 

Warto tu odwołać się do koncepcji zbiorów wspólnych Albrechta Deyhle’a. Według niej menedżer i controller dzielą się odpowiedzialnością za realizację celów. Menedżer jest jak kapitan statku, controller – jak jego nawigator. Obaj są tak samo potrzebni, by rejs zakończył się sukcesem. Jak przekłada się to na praktykę? Controller nie tylko zajmuje się przygotowywaniem raportu, ale najczęściej również bierze udział w spotkaniach zarządu i przedstawia możliwe scenariusze działań.

Role controllera wg badania Delphi

WHU – Otto Beisheim School of Management przeprowadziło badanie, na podstawie którego wyłoniło dziewięć ról dla controllera w organizacji. W ramach każdej z nich wykonuje się różne zadania, ale wszystkie przyczyniają się do wspierania menedżerów w podejmowaniu trafnych decyzji³.

• Partner biznesowy: To osoba, która doradza, kwestionuje status quo, pokazuje nowe możliwości w zakresie zwiększania efektywności działań i wykorzystania dostępnych w firmie zasobów. Na przykład: przed wprowadzeniem nowego produktu na rynek partner biznesowy analizuje rentowność projektu, wskazuje możliwe ryzyka i wpływ wdrożenia na finanse całej organizacji oraz na zachodzące w niej procesy.
• Analityk: Pilnuje wykonywania rutynowych zadań operacyjnych: przygotowywania raportów finansowych, kontroli budżetów. W małej firmie taką funkcję może pełnić osoba, która regularnie przygląda się kosztom operacyjnym i sprawdza, czy mieszczą się w zakładanych limitach. Analizuje odchylenia – na korzyść i niekorzyść, wraz z menedżerem poszukuje ich przyczyn i zastanawia się, czy wynikają z nich szanse, czy zagrożenia dla funkcjonowania firmy w przyszłości.
• Ekspert systemów: Skupia się na doskonaleniu procesów controllingowych. Może zajmować się wdrażaniem nowych systemów raportowania, dających menedżerom szybki dostęp do kluczowych wskaźników potrzebnych do szybkiego podejmowania odpowiednich decyzji.
• Inżynier danych: Dba o jakość danych, zarządza rozwiązaniami analitycznymi. W dużej korporacji może to polegać np. na integrację różnych źródeł danych w jednym systemie – dzięki takim działaniom można zapewnić bardziej rzetelną i kompleksową analizę tego, co dzieje się w organizacji.
• Ekspert funkcjonalny: Definiuje strategie controllingowe i dba o to, by były wdrażane. Jeśli strategia firmy się zmienia, ekspert funkcjonalny pomaga w określeniu nowych wskaźników sukcesów, modyfikuje systemy controllingowe, finansowe i inne tak, by umożliwiały jak najszybsze, bieżące pozyskiwanie pomiarów.
• Strażnik: Zajmuje się monitorowaniem celów finansowych i zarządzaniem ryzykiem. Jednym z jego zadań może być wskazywanie obszarów, gdzie został przekroczony budżet i analiza wpływu tych odchyleń na funkcjonowanie projektów, działów i całej firmy. Strażnik proponuje także działania naprawcze.
• Naukowiec danych: Buduje modele statystyczne i rozwija technologie Big Data. Może np. opracowywać prognozy sprzedaży na podstawie analizy zachowań klientów.
• Agent zmian: Jest motorem innowacji i transformacji cyfrowych. Może być np. koordynatorem podczas wdrażania systemów typu ERP, CRM, RCP i innych, które będą wspomagały organizację w zwiększaniu efektywności operacyjnej, lepszym i szybszym pozyskiwaniu danych do analiz, zapewnianiu większej zwinności w podejmowaniu decyzji biznesowych.

Role controllera wg Webera i Schäffera

Stworzona przez Webera i Schäffera koncepcja wsparcia zarządzających przez controllerów pokazuje, jak szerokie i wielowymiarowe wsparcie zapewniają tacy eksperci menedżerom w organizacjach. W tym modelu uwzględnia się trzy kluczowe role: wyręczanie, uzupełnianie i ograniczanie działań menedżerów. Tu również pojawia się rozumienie controllerów jako partnerów biznesowych, którzy nie tylko zajmują się liczbami, ale także zapewniają aktywne wsparcie strategiczne i organizacyjne. Oto szczegóły⁴:

1. Wyręczanie: Controllerzy zastępują menedżerów przy wykonywaniu zadań operacyjnych: organizacji procesów planowania, analizie danych, przygotowywaniu raportów. Daje to menedżerom dodatkowe zasoby na zajmowanie się działaniami strategicznymi.
2. Uzupełnianie: Jako partnerzy biznesowi controllerzy tworzą krytyczne analizy i rekomendacje. Wspierają w ten sposób menedżerów w podejmowaniu lepszych decyzji i identyfikowaniu nowych obszarów do rozwoju dla organizacji.
3. Ograniczanie: Controllerzy są strażnikami racjonalności i spójności. Minimalizują ryzyko podejmowania decyzji na podstawie błędnych założeń czy interesów suboptymalnych.

Weber i Schäffer wskazują, że coraz częściej stają się agentami zmian. Odpowiadają wówczas za:

• Wspieranie cyfryzacji i zwiększania elastyczności procesów zarządczych.
• Wspomaganie zrównoważonego rozwoju poprzez integrację finansowych i niefinansowych wskaźników w zarządzaniu.
• Budowanie środowiska z dynamicznymi, dostosowanymi do zmiennych warunków rynkowych procesami planowania.

Partnerstwo oparte na równorzędności – to podstawa współpracy controllerów i menedżerów. W takim ujęciu controller nie jest jedynie wykonawcą, ale także osobą, która współodpowiada za osiąganie celów organizacji. W takich działaniach liczy się proaktywność i zdolność do kwestionowania status quo. Wsparcie controllerów udzielane menedżerom wykracza daleko poza finanse. Obejmuje także takie aspekty jak strategia, kultura organizacyjna czy motywacja. Takie wszechstronne podejście odpowiada na współczesne potrzeby przedsiębiorstw działających w środowisku VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność).

Rola controllerów ewoluuje – obecnie staje się kluczowym elementem strategicznego zarządzania organizacjami. Współpraca między menedżerami a controllerami, traktowana jako biznesowe partnerstwo, to fundament efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstw.

Controller sprzymierzeńcem menedżera

Controller jest doradcą, ale nie tylko. To także partner biznesowy, który wspiera menedżerów, analizuje dane, pokazuje, jakie ścieżki rozwoju będą najlepsze, jakie sposoby zwiększania efektywności procesów i wykorzystywania dostępnych zasobów najlepiej sprawdzą się w  Twojej firmie. Bez niego zarządzanie jest trochę jak prowadzenie samochodu we mgle – niby wiesz, gdzie jedziesz, ale nie masz pewności, czy za chwilę nie zboczysz z trasy. I tu, i tu, ryzyko jest ogromne.

Controllingowi warto… zaufać. Nie tylko po to, by osiągać lepsze wyniki finansowe, ale także po to, by spać spokojnie – dzięki temu, że masz kogoś, kto zawsze ma na oku wszystko, co najważniejsze.