To naprawdę nie jest fragment powieści kryminalnej. To rzeczywistość wielu polskich przedsiębiorstw, które wpadają w pułapkę mylenia zysku z gotówką. Problem nasila się szczególnie w firmach dynamicznie rosnących, które – paradoksalnie – bankrutują nie dlatego, że źle im idzie, ale dlatego, że idzie im... za dobrze.
Zysk nie równa się gotówka
Lekcja, którą warto odrobić przed egzaminem rynkowym.
Podstawowa prawda, o której zapominają przedsiębiorcy kierując się ambicjami rozwojowymi: zysk to różnica między przychodami a kosztami w rachunku zysków i strat, a gotówka to realne pieniądze dostępne tu i teraz. Te dwa pojęcia żyją w różnych wymiarach finansowej rzeczywistości.
Wyobraźmy sobie spółkę produkcyjną, która kupiła towary do magazynu za milion złotych. Sprzedała jedynie za 400 tysięcy. Jeśli zarówno dostawcy otrzymali zapłatę, jak i klienci uregulowali należności, to na koncie bankowym ubyło 600 tysięcy złotych, podczas gdy zysk na tej operacji był znacznie niższy. Stan gotówki pozostanie ujemny do momentu, aż firma nie sprzeda pozostałych towarów zyskiem. I tu właśnie zaczyna się problem z płynnością finansową.
Płynność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania swoich bieżących zobowiązań. To tętno firmy, które – jeśli słabnie – może doprowadzić do finansowego zawału, niezależnie od tego, jak pięknie wyglądają wskaźniki rentowności.
Gdzie ucieka gotówka, gdy zysk rośnie?
Najczęstszym winowajcą problemów z płynnością jest kapitał obrotowy, cichy pożeracz gotówki. Składa się na niego różnica między aktywami obrotowymi (zapasy, należności, środki pieniężne) a zobowiązaniami krótkoterminowymi. Zarządzanie tym kapitałem to balansowanie na linie między rentownością a bezpieczeństwem finansowym.
Pieniądze "znikają" w kilku klasycznych scenariuszach.
- Po pierwsze: zamrożenie w zapasach. Firma kupuje materiały czy towary, płaci za nie gotówką, ale dopóki nie sprzeda produktów finalnych, te pieniądze śpią w magazynie.
- Po drugie: uwięzienie w należnościach. Wystawiamy faktury, księgujemy przychód, zysk rośnie na papierze, ale klient płaci za 60, 90, a czasem 120 dni. Nie mówiąc już o czarnych scenariuszach windykacji. Gotówka? Gdzieś tam, w przyszłości.
- Po trzecie: inwestycje kapitałowe. Zakup maszyny czy samochodu to wydatek gotówkowy, który w rachunku zysków i strat pojawia się stopniowo jako amortyzacja. Koszt niepieniężny, który obniża zysk, ale nie zabiera gotówki w momencie ujęcia.
Jest też czwarta pułapka, szczególnie zdradliwa: dynamiczny wzrost sprzedaży. Brzmi jak marzenie każdego przedsiębiorcy, prawda? A jednak szybki rozwój oznacza konieczność zwiększenia zapasów, zatrudnienia pracowników, zakupu większej ilości materiałów. Wszystko to wymaga gotówki teraz, podczas gdy zapłata od klientów przyjdzie później. W efekcie firma może mieć świetne wyniki i jednocześnie zadusić się w zatorze płatniczym.
Wskaźniki, które warto znać
zanim zgaśnie ostatnia lampka kontrolna
Analiza płynności finansowej opiera się na trzech podstawowych wskaźnikach, które działają jak kontrolki w samochodzie. Ostrzegają, zanim dojdzie do awarii.
- Wskaźnik bieżącej płynności finansowej (current ratio) to stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych. Optymalna wartość oscyluje wokół 1,5-2,0, co oznacza, że firma ma półtora do dwóch razy więcej łatwo dostępnych aktywów niż bieżących długów. Wartość poniżej 1,0 to czerwona lampka alarmowa – zobowiązań jest więcej niż możliwości ich pokrycia.
- Wskaźnik szybkiej płynności (quick ratio) działa jak bardziej restrykcyjny audytor – wyłącza z równania zapasy, bo ich upłynnienie może potrwać. Tu bezpieczna wartość to około 1,0.
- Wskaźnik płynności natychmiastowej (nazywany też wskaźnikiem gotówkowym lub płynności I stopnia - cash flow ratio) pokazuje, czy firma może natychmiast uregulować zobowiązania z samych środków pieniężnych i ekwiwalentów gotówki. To test na najbardziej ekstremalny scenariusz.
Ale wskaźniki to tylko migawka, fotografia w jednym momencie. Prawdziwe zarządzanie płynnością to controlling finansowy. To sztuka przewidywania, kiedy i ile pieniędzy wpłynie, a kiedy wypłynie, by nigdy nie znaleźć się w sytuacji, gdy faktury czekają na zapłatę, a konto świeci pustkami.
Jak nie dać się złapać w sidła braku płynności?
Zarządzanie płynnością finansową to nie rocket science, ale wymaga systematyczności i dyscypliny. Kilka sprawdzonych praktyk może uratować firmę przed finansowym blackoutem.
Prognozowanie przepływów pieniężnych powinno stać się tak naturalnym nawykiem jak sprawdzanie poczty mailowej. Przewidywanie wpływów i wydatków na kolejne tygodnie i miesiące pozwala zaplanować działania wyprzedzające. Jeśli widzimy, że za miesiąc przyjdzie duża płatność dla dostawcy, a wpływy od klientów będą opóźnione, możemy wcześniej zadbać o dodatkowe źródło finansowania lub wynegocjować dłuższy termin płatności.
Skracanie cyklu należności to drugi filar stabilności płynnościowej. Czym krócej pieniądze klientów są w drodze, tym lepsza kondycja finansowa firmy. Faktury wystawiane od ręki, przypomnienia o zbliżających się terminach płatności, rabaty za szybką zapłatę. Wszystkie te mechanizmy przyspieszają wpływy gotówki.
Optymalizacja zapasów to kolejny obszar, gdzie można uwolnić zamrożoną gotówkę. Zbyt duże magazyny to kapitał śpiący bez pożytku, zbyt małe – ryzyko przestojów w produkcji. Regularna analiza rotacji towarów i wprowadzenie zasad just-in-time może znacząco poprawić płynność bez uszczerbku dla operacyjności.
Nie można też zapominać o negocjowaniu warunków z dostawcami. Wydłużenie terminów płatności własnych zobowiązań przy jednoczesnym skracaniu terminów wpływów od klientów to klasyczny, choć wymagający umiejętności negocjacyjnych, sposób na poprawę płynności.
Controlling i rachunkowość zarządcza najlepszym sprzymierzeńcem
Tu dochodzimy do sedna kompetencji, które w PKF BPO uważamy za kluczowe dla rozwoju firm. Controlling i rachunkowość zarządcza nie są abstrakcyjnymi narzędziami dla korporacyjnych gigantów. To konkretne, praktyczne instrumenty, które pomagają przedsiębiorcom trzymać rękę na pulsie finansów.
Czym dokładnie jest controlling? To system zarządzania, który planuje, monitoruje, analizuje i koryguje działania przedsiębiorstwa, by realizować założone cele. Controller gromadzi dane dotyczące działalności firmy, analizuje je pod kątem wykonania planów, identyfikuje obszary ryzyka i dostarcza informacji decyzyjnych na różnych szczeblach zarządzania. W praktyce oznacza to tworzenie budżetów, raportów, analiz kosztów i wskaźników efektywności i przepływów pieniężnych – wszystkiego, co pozwala na świadome sterowanie firmą.
Rachunkowość zarządcza idzie dalej – to system, który przekształca surowe dane finansowe w użyteczną wiedzę. Dostarcza informacji nie tylko liczbowych, ale przede wszystkim interpretacyjnych. Takich, które menedżerowie mogą bezpośrednio przełożyć na działania operacyjne i strategiczne. Dzięki niej zarząd wie nie tylko, jaki jest zysk na papierze, ale przede wszystkim ile realnej gotówki ma do dyspozycji, co się z nią dzieje, gdzie powstają koszty i co naprawdę się opłaca.
I warto pamiętać, że controlling nie polega na wytykaniu błędów z wyższością księgowego zbawcy. To powinna być partnerska współpraca, której celem jest dobro firmy, dostarczenie narzędzi do podejmowania lepszych decyzji, wskazanie obszarów ryzyka, zanim zamienią się w realne problemy, i budowanie strategii finansowej opartej na faktach, nie intuicji. To transparentność, kontrola i możliwość szybkiej reakcji na zmieniające się warunki rynkowe.
Płynność finansowa to nie opcja, to warunek przetrwania
W czasach, gdy zadłużenie polskich firm rośnie, a banki zaostrzyły politykę kredytową, płynność finansowa stała się kwestią egzystencjalną. Nie wystarczy być rentownym. Trzeba mieć gotówkę na koncie, by pokryć bieżące zobowiązania, wynagrodzenia, podatki i zainwestować w rozwój.
Firmy, które nie monitorują swojej płynności, przepływów pieniężnych, grają w “rosyjską ruletkę” finansową. Mogą wygrać kilka rund, ale prędzej czy później znajdą się w sytuacji, gdy mimo zysku na papierze, nie będą miały czym zapłacić rachunków. A wtedy reputacja, relacje z kontrahentami i przyszłość firmy staną pod znakiem zapytania.
Zarządzanie płynnością finansową i to systematyczna praca, świadome decyzje i korzystanie z narzędzi, które już istnieją – controllingu, rachunkowości zarządczej, prognozowania przepływów pieniężnych. To także odwaga, by przyznać, że samemu może być trudno ogarnąć wszystkie aspekty finansów i poprosić o wsparcie ekspertów, którzy patrzą na liczby każdego dnia i wiedzą, gdzie szukać zagrożeń, zanim staną się rzeczywistością.
Nie pozwól żeby brak płynności hamował rozwój firmy. Zarządzaj płynnością finansową w swojej firmie z ekspertami, Skontaktuj się z nami.