Prosta droga od stosowania uproszczeń w księgowości do bankructwa
Case study, o którym zdecydowałam się napisać, dotyczy dobrze rozwijającej się firmy z branży szkoleń online dla dzieci i młodzieży. Sukcesy sprawiły, że mniej więcej dwa lata temu zarząd zdecydował o sporej inwestycji w nowoczesną platformę edukacyjną, która miała przynosić duże zyski przez kolejne lata. Zatrudniono programistów, którzy zajęli się budową platformy oraz nauczycieli, którzy tworzyli materiały merytoryczne.
Koszty związane z inwestycją okazują się w mojej historii prawdziwą strzelbą Czechowa. „Wystrzeliły” do mojego Klienta w najmniej oczekiwanym momencie, w postaci dużej straty wykazanej w sprawozdaniu przedstawionemu bankowi, w którym miał kredyt na rachunku bieżącym. Okazało się, że spółka stosowała uproszczenia w ewidencji księgowej, co skutkowało odzwierciedleniem wszystkich kosztów inwestycji w rachunku zysków i strat, bez aktywowania ich w bilansie. Bank mając dane przedstawione w ten sposób, nie wahał się w kwestii wypowiedzenia umowy, co po zwiększonych wydatkach związanych z inwestycją spowodowało utratę płynności mojego Klienta.
Jak trwoga, to do… eksperta rachunkowości finansowej i zarządczej
Brak czujności zdecydował o sytuacji naszego klienta. Do momentu dynamicznego rozwoju firmy stosowanie uproszczeń w księgowości nie zakrzywiało obrazu sytuacji finansowej firmy oraz była zgodna z prawnymi wymogami oraz zasadami rachunkowości wskazanymi w ustawie o rachunkowości. Jednak kiedy urosła firma, zmieniła się też struktura finansów. Stosowanie nieadekwatnych do sytuacji i działalności firmy uproszczeń w ewidencji księgowej doprowadziło do braku odpowiednich danych finansowych i kluczowych informacji zarządczych w momencie, kiedy bank upomniał się o raport. Tak zaewidencjonowane operacje gospodarcze nie były też zgodne z podstawowymi zasadami rachunkowości jak zasada odzwierciedlenia treści ekonomicznej zdarzeń gospodarczych w księgach czy współmierności kosztów i przychodów.
Ta historia ma na szczęście dobre zakończenie. Pierwszą czynnością, jaką wykonaliśmy po rozmowie z przedstawicielem tej firmy, była wnikliwa analiza i dokonanie odpowiednich korekt w księgach, które zostały przekazane do banku. Następnie zaprojektowaliśmy i wdrożyliśmy u Klienta odpowiedni system raportowania zarządczego. Nie jest to system doraźny, ale taki który zostanie w firmie na dłużej i umożliwi bieżącą analizę rentowności usług, a także podejmowanie efektywnych decyzji.
Gdzie leży źródło nieporozumień i jak sobie z nimi poradzić
Historii takich, jak mojego klienta jest wiele. Mają one swoje źródło w wielu czynnikach, które nawarstwiają się w czasie, aż „wypłyną” w najmniej odpowiednim momencie. Podsumowałam je na poniższej grafice.
Z doświadczenia wiem, że spółki niejednokrotnie dotyka „klęska urodzaju”. Właściciele i managerowie odkładają tworzenie procesów na później tak długo, jak się da, przeznaczając maksimum sił na sprzedaż. Kiedy jednak jej dynamiczny rozwój nie idzie w parze z rozwojem wewnętrznej struktury, może okazać się, że pojawia się szereg problemów zarządczych. Nawet tak skrajnych, jak w przytoczonym przeze mnie przykładzie.
Moje doświadczenie czerpię nie tylko z teorii. Głównie zbieram je podczas bezpośredniej pracy z klientami, podczas audytów, które prowadzę w ich firmach. Dlatego nie waham się stwierdzić, że praca nad efektywnością obszarów, które wymieniłam na ilustracji, jest podstawą do sukcesu w zakresie nie tylko wdrożenia efektywnego systemu kontrolingu i rachunkowości zarządczej ale też bezpiecznego rozwoju spółki.
Po co firmom procesy?
O różnicach pomiędzy rachunkowością zarządczą a tradycyjną pisałam w poprzednim artykule. Najistotniejszą z nich czas, w jakim dane są dostarczane. Rzetelność jest zawsze w cenie, ale nawet najdokładniejsze informacje, przekazane z opóźnieniem, tracą na znaczeniu, kiedy konieczna jest szybka reakcja. Dlatego sprawne procesy wewnętrzne, regularna weryfikacja i modyfikowanie do aktualnych potrzeb, są podstawą budowy systemu rachunkowości zarządczej.
Przykłady?
Jeśli w firmie stosuje się nadmierne uproszczenia w księgowości, a dodatkowo istnieje problem z obiegiem dokumentów, można spodziewać się znaczących opóźnień w dostarczaniu danych zarządczych, co obniża ich wartość w procesie podejmowania decyzji. Brak spisanych obowiązków pracowników na różnych stanowiskach, jest równoznaczny z brakiem odpowiedzialności, za powierzone zadania. Stąd tylko krok do błędów lub przeoczeń, które negatywnie wpływają na kompletność dostarczanych danych. Procesy sprawiają, że każdy wie czego się od niego oczekuje i jakich efektów spodziewa. Natomiast niezarządzane ryzyka i szanse pozostają niezauważone i nieadresowane.
Przejdźmy zatem do najważniejszego: Jak wdrożyć dobry system rachunkowości zarządczej w Twojej firmie?
Nie podam Ci dokładnie skalkulowanej receptury, ponieważ taka nie istnieje. Nie ma dwóch takich samych firm, dlatego system rachunkowości zarządczej i kontrolingu musi być dopasowany do indywidualnych potrzeb, struktury, kultury organizacyjnej, klientów i etapu rozwoju. Jego przygotowanie jest również… procesem, który podzieliłam na dziewięć etapów widocznych na grafice.
Od upadłości do miłości, czyli sztuka zwinnej adaptacji w zarządzaniu firmą
„Błędy nie są od tego, żeby ich żałować, lecz żeby ich ponownie nie popełniać” – tak można podsumować historię mojego klienta, który dzięki niej zakochał się w rachunkowości zarządczej, podobnie jak ja. Trudna sytuacja wyszła firmie na dobre i prawdopodobnie uchroni ją przed innymi tego typu problemami.
Dla właścicieli i managerów firm kluczowym wnioskiem powinno być uświadomienie sobie, że trzymanie się utartych schematów i przyzwyczajeń nie jest dobrą strategią na zarządzanie przedsiębiorstwem w świecie gdzie jedyną stałą jest zmiana. Firma, która chce się rozwijać musi być na nie gotowa, przewidywać zagrożenia i szybko adaptować systemy rachunkowości i kontroli zarządczej aktualnej sytuacji na rynku. Tylko takie podejście pozwala na skuteczne budowanie przewagi rynkowej.
W tym momencie część moich czytelników stwierdzi z zadowoleniem „Mam czas. Dopiero buduję swoją firmę”. Zaskoczę Was: początek to najlepszy moment, żeby pomyśleć o przyszłości. Jeśli nie chcesz co miesiąc walczyć o przetrwanie, upewnij się, że Twoja firma już na tym etapie rozważnie podchodzi do budowania procesów i ich kontroli. Wykorzystaj pełnię dostępnych danych do strategicznego planowania i podejmowania mądrych decyzji.
Jak powiedział Napoleon Hill: „Stwórz konkretny plan osiągnięcia swojego pragnienia i niezależnie od tego, czy jesteś gotowy, czy nie, od razu zacznij go realizować".
