Etapy w procesie budżetowania
1. Definiowanie celów i strategii Budżetowanie to przede wszystkim definiowanie celów, do których dąży organizacja, opracowanie planu działań wraz z analizą zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia. Plan precyzuje określone zadania, takie jak na przykład rekrutacja pracowników o wymaganych umiejętnościach, organizacja szkoleń, planowanie kampanii reklamowych, zakup nowych linii produkcyjnych czy systemów IT. Warto strategiczne cele firmowe podzielić na bardziej szczegółowe zadania poszczególnych działów, a następnie ocenić potrzebne zasoby do ich realizacji.
2. Zbieranie danych Po zdefiniowaniu firmowych celów oraz co istotne, ich spisaniu, po dokładnej analizie niezbędnych zasobów do ich osiągnięcia, należy określić wartości dla wszystkich niezbędnych składników strategii, przy wykorzystaniu danych historycznych dotyczących poniesionych kosztów, osiągniętych przychodów i wskaźników rentowności. Niezbędne są również informacje rynkowe dla oszacowania kosztów planowanych działań (np. szkoleń, kampanii reklamowych, nowej linii produkcyjnej), a także jeśli potrzeba wysokości zewnętrznego finansowania (kredyty, dotacje). Realne dane są fundamentem skutecznego planowania. Na tym etapie zaangażowanie zespołów poszczególnych działów w proces planowania i wyceny sprzyja nie tylko pozyskaniu wiarygodnych danych, ale również lepszemu zrozumieniu i utożsamianiu się z celami tych zespołów.
Może się zdarzyć, że na podstawie zebranych danych potrzebne okaże się zredefiniowanie celów i strategii organizacji (powrót do pkt 1.).
3. Tworzenie budżetu Na tym etapie osoby odpowiedzialne za budżetowanie, zazwyczaj jest to dział kontrolingu i CFO, przystępują do tworzenia budżetu. Na podstawie zebranych danych od wszystkich zespołów i działów określają przewidywane przychody i koszty na nadchodzący okres.
Ważne, aby budżet nie tylko był zbiorem danych liczbowych, ale odzwierciedlał strategię firmy, uwzględniał różne scenariusze i był elastyczny względem zmieniających się warunków rynkowych. Na tym etapie właśnie ustalamy miejsca do kontrolowania i analizy odchyleń w stosunku do planu.
4. Weryfikacja budżetu Po opracowaniu, budżet podlega szczegółowej weryfikacji – czy jest realistyczny, czy zdefiniowana strategia służy realizacji założonych celów, czy zaplanowane finansowanie zewnętrzne jest wystarczające. Może się zdarzyć, że powrót do punktu 1 (definiowania celów) okaże się niezbędny. Na tym etapie wykorzystywane są analizy scenariuszowe, które służą przygotowaniu organizacji na nieprzewidziane zmiany w otoczeniu biznesowym lub wewnątrz organizacji.
5. Zatwierdzenie budżetu Na tym etapie zarząd lub upoważnione organy firmy dokonują formalnej akceptacji budżetu, która jest niezbędna do wdrożenia budżetu w życie.
6. Komunikacja budżetu Bardzo ważna jest komunikacja budżetu do pracowników odpowiedzialnych za realizację zadań. Jest to kluczowe, by każdy zrozumiał swoją rolę i odpowiedzialność w procesie realizacji celów organizacji, zarówno tych finansowych jaki niefinansowych. Brak lub niewłaściwa komunikacja budżetu do pracowników znacząco obniża szansę na realizację jego założeń.
7. Realizacja i kontrola wykonania budżetu Kolejnym etapem w procesie budżetowanie jest nadzór nad jego realizacją oraz analiza ewentualnych odchyleń. Kontrola nie ogranicza się jedynie do finansów, ale obejmuje również realizację celów niefinansowych i ocenę efektywności przeprowadzonych działań.
Przykładowo, w dziale marketingu może się okazać, że wydatki są mniejsze niż przewidywano. Na pierwszy rzut oka można by się z tego cieszyć (niższe koszty!), ale warto odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego tak się stało? Jeśli w planach działu marketingu była przewidziana kampania promocyjna nowego produktu, która nie doszła do skutku, należy przeanalizować, czy to zaniechanie jest korzystne dla firmy i czym jest spowodowane. Czy opóźnienie spowodowane jest na przykład przesunięciem nowej linii produkcyjnej, czy może wynika ze świadomej zmiany strategii i celów?
Powyższy przykład ukazuje dlaczego tak ważne są dwa pierwsze etapy budżetowania. Są one kluczowe dla zrozumienia przyczyny odchyleń i wdrażania ewentualnych działań korygujących.
8. Raportowanie - kontroling wykonania budżetu Końcowym etapem jest raportowanie realizacji budżetu zarządowi wraz z analizą odchyleń i ich przyczyn. Informacja zwrotna dotycząca realizacji założeń budżetu umożliwia zarówno zarządowi, jak i innym zainteresowanym podmiotom ocenę skuteczności i efektywności zaplanowanych działań.
Przygotowany raport z realizacji budżetu służy podejmowanym decyzjom biznesowym, takim jak na przykład zmiana organizacji pracy w poszczególnych działach, modyfikacje procesów wewnętrznych, a jeśli konieczne również wdrożenie działań naprawczych. Decyzje mogą dotyczyć również strategii i wpływać na całkowitą rewizję celów biznesowych poszczególnych działów, a nawet całej organizacji.
Podsumowując, budżetowanie to finansowe odzwierciedlenie zaplanowanych działań oraz niezbędnych zasobów do ich realizacji. Chociaż przejście przez poszczególne etapy procesu budżetowania jest żmudnym zadaniem, każdy z nich odgrywa istotną rolę dla realizacji celów strategicznych firmy. Przy zaangażowaniu zespołów, dzięki elastycznemu podejściu i realistycznej ocenie sytuacji przejście przez wszystkie etapy budżetowania zmniejsza ryzyko niepowodzenia realizacji zadań i osiągnięcia celów organizacji.
Istotne znaczenie dla zapewnienia skuteczności budżetu jako narzędzia służącego realizacji strategicznych celów organizacji ma kontrola budżetowa i ciągła analiza realizacji budżetu. Ten właśnie etap umożliwia szybką adaptację do zmian rynkowych, udrożnienie działań i tym samym zwiększenie efektywności operacyjnej firmy.
Jak kontrola wykonania budżetu wpływa na realizację strategii firmy?
Bez systemu kontroli, czyli dobrze zaprojektowanego mechanizmu weryfikacji realizacji planu budżetu i bieżącej korekty błędów, nawet najdokładniej rozpisane działania mogą zakończyć się niepowodzeniem. Zapewnienie efektywności organizacji nie jest możliwe bez ciągłej oceny bieżącej działalności i wprowadzania niezbędnych korekt.
Podstawowe zasady kontroli:
Systematyczność – kontrola powinna odbywać się regularnie, zgodnie z założonym harmonogramem, najlepiej odpowiadającym potrzebom informacyjnym organizacji (np. co tydzień, co miesiąc, co kwartał).Skuteczność – kontrola powinna dostarczać informacji, które nie tylko umożliwiają przeanalizowanie liczb i odchyleń liczbowych, ale przede wszystkim dają odpowiedź na pytania, które cele i działania zostały zrealizowane, a które nie. Ważne jest zrozumienie przyczyny odchyleń, identyfikacja trendów oraz ocena, czy stanowią one zagrożenie czy szansę dla firmy. Skuteczna kontrola umożliwia zarządowi korygowanie celów i strategii dla wykorzystania pojawiających się nowych szans.Pozytywne skutki kontroli budżetu:
Optymalizacja zasobów i procesów wewnątrz organizacji, co jest szczególnie ważne przy dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych, kiedy szybka reakcja na zmieniającą się sytuację może decydować o jej przewadze konkurencyjnej.Lepsze zrozumienie działalności operacyjnej i zależności pomiędzy firmowymi działami, co w konsekwencji umożliwia lepsze zarządzanie kosztami i zwiększenie rentowności. Wyzwania dla efektywnej kontroli budżetu i skutecznego zarządzania
Pracochłonność oraz ciągłe dostosowywanie systemów informacyjnych. Odpowiedzią na te wyzwania jest rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) -nowoczesne podejście, które oferuje bardziej szczegółowe i zorientowane na procesy metody kontrolowania kosztów i budżetowania.Szybkość reakcji na uzyskane informacje oraz ich dopasowanie do potrzeb zarządzania. W tym kontekście niezwykle ważne jest elastyczne zaprojektowanie systemu kontrolnego, w sposób umożliwiający integrację z innymi systemami zarządzania w firmie oraz w pełni sprzężony z budżetem i system ewidencji księgowej, CRM‑em, systemem magazynowym itd.„Prawdziwa wiedza to znajomość przyczyn” – Arystoteles
Dla poznania i zrozumienia przyczyn niezbędna jest interpretacja wykonania budżetu przy wykorzystaniu analizy odchyleń, które wskazują różnice między planem a jego realizacją. Warto zauważyć, że odchylenia są normalnym zjawiskiem. Ich brak oznaczałby sztywne warunki działalności lub doskonałe prognozy, co w dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie jest mało prawdopodobne.
Główne elementy analizy odchyleń:
Kierunek odchyleń (przekroczenie lub niewykonanie budżetu) Siła (wartości kwotowe i procentowe) Przyczyny odchyleń Przyczyny odchyleń:
Czynniki zewnętrzne – należą do nich na przykład zmiany kursów walut, zmiany wartości złota, zmiany regulacji prawnych, podatkowych, pandemia, lockdown, nawet wojna. Analiza tych czynników umożliwia adaptację do zmieniających się warunków zewnętrznych. Wprawdzie nie mamy wpływu na te czynniki, możemy jednak tak dostosować nasze działania, aby maksymalnie niwelować ich negatywne skutki dla naszej organizacji. Takim działaniem może być na przykład zawiązywanie opcji walutowych przy wahaniach kursów walut. Nasze działania mogą służyć również wykorzystaniu szans wynikających z czynników zewnętrznych, na przykład skorzystanie z dostępnych programów dotacji, z ulg B + R.Czynniki wynikające z wewnętrznych działań organizacji - należą do nich na przykład realizacja lub zaniechanie zaplanowanych działań, oszczędności wynikające z efektywniejszego niż planowane wykorzystania zasobów pracowniczych lub maszyn, niespodziewana wysoka rotacja pracowników, czy zniszczenie nowo zakupionej maszyny.Reasumując, interpretacja odchyleń uwzględniająca kierunek, siłę odchyleń, a przede wszystkim analizę ich przyczyn, umożliwia w miarę konieczności korygowanie zaplanowanych działań. Dodatkowo w interpretacji należy uwzględnić zjawiska strukturalne, sezonowe i incydentalne. Dzięki nim prognozy będą trafniejsze i umożliwią wyciągnięcie właściwych wniosków zarządczych dla podejmowania decyzji i wdrożenia działań służących realizacji celów firmy.
Zrozumienie biznesu kluczem do efektywnego systemu kontrolingowego
Każda organizacja to złożony system „naczyń połączonych”, w którym w drodze do realizacji celów całej firmy, działanie jednego zespołu wpływa na pracę i działania pozostałych. O tym, jak wdrożyć odpowiedni system kontrolingowy w organizacji, pisałam w moim poprzednim artykule z cyklu „Zakochaj się w rachunkowości zarządczej”
Chciałabym przy tej okazji przypomnieć jak ważną rolę wczesnego ostrzegania pełni system kontrolingowy wdrożony w organizacji. Informuje on o potencjalnych zagrożeniach oraz pojawiających się szansach, a także sprawdza, czy cele firmy są realizowane zgodnie z planem, czy są zagrożone. Dlatego osoby odpowiedzialne za procesy kontrolingowe w firmie muszą być blisko biznesu, dzięki czemu zrozumieją jego cele. Osoby te dostarczając informacje zarządowi, stają się bezpośrednimi doradcami i „stróżami biznesu”.
Kontrolerzy i dyrektorzy finansowi odpowiedzialni za procesy budżetowania i kontrolingu muszą nie tylko posiadać szeroką wiedzę o funkcjonowaniu całej firmy, o procesach wewnętrznych, dokonywanych inwestycjach, celach biznesowych poszczególnych zespołów, ale również aktywnie uczestniczyć w kształtowaniu strategii organizacji. Tylko w ten sposób będą w stanie przygotować dane liczbowe z wykonania budżetu, przeprowadzić rzetelną analizę odchyleń od planu, uwzględnić ich przyczyny, zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Taka wiedza umożliwi im porównanie danych przedsiębiorstwa z otoczeniem, analizę danych branżowych oraz ocenę celów i założeń organizacji.
Bez takiej wiedzy, zadania osób odpowiedzialnych za raportowanie zarządcze, budżet i dane kontrolingowe zostaną ograniczone do „zaciągania” danych liczbowych do zestawień, sprawdzania ich poprawności i wysyłania tak przygotowanych raportów zarządowi, co nie ma nic wspólnego ze staniem na straży biznesu. Z własnego doświadczenia wiem, że właśnie ten element jest najczęstszym problemem, który uniemożliwia korzystanie ze sprawnego i efektywnego systemu kontrolingowego w firmie.
„Mądrość polega na przewidywaniu przyszłości na podstawie przeszłości”
Proces budżetowania jest narzędziem niezbędnym dla świadomego zarządzania. Poszczególne jego etapy niejako zmuszają zarządzających do zatrzymania się na chwilę i rewizji zdefiniowanych celów organizacji, sprawdzenia czy w zmieniających się okolicznościach, pozostają one spójne z wizją i strategią firmy. Dodatkowo, jeśli proces jest właściwie komunikowany i angażujący zespoły, sprzyja identyfikacji pracowników z celami organizacji i spełnia funkcję motywacyjną dla zespołów.
Sprzężenie budżetowania z kontrolingiem umożliwia firmom nie tylko strategiczne planowanie celów i działań, ale również dzięki analizie odchyleń wraz z ich przyczyną, umożliwia w razie potrzeby wdrożenie działań korygujących i reagowanie na pojawiające się szanse i ryzyka.
Kontroling wykonania budżetu wraz ze szczegółową analizą odchyleń od planu oraz ich interpretacją, analizą trendów rynkowych i branżowych jest skarbnicą wiedzy dla zarządzających i pozwala im świadomie kształtować długoterminowe założenia strategiczne organizacji.
