Zabrakło harmonogramu, spójnej wizji, a przede wszystkim dobrej, aktualnej, przystającej do sytuacji w firmie strategii. Być może budżetowanie traktowano wyłącznie jako uciążliwą formalność, a nie jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania, mające realny wpływ na działalność organizacji i osiąganie przez nią celów?
Gdy kończy się rok, a sytuacja w firmie wygląda tak jak ta opisana powyżej, zazwyczaj niewiele da się już zrobić „na szybko”. Pozostaje zacisnąć zęby, wytrzymać rosnącą presję czasu, dążyć do współpracy na linii controlling – menedżerowie w pozyskiwaniu spójnych danych. I lepiej rozplanować prace w przyszłym roku. Bo idealny czas na rozpoczęcie tworzenia budżetu to nie czwarty kwartał roku. Aby uniknąć chaosu i stresu, trzeba zacząć wcześniej – a tygodnie przed wakacjami to naprawdę ostatni dzwonek!
Problem z komunikacją? Rozwiązaniem jest procedura
Łatwo jest o konflikty, trudności w pozyskaniu spójnych danych, opóźnienia, gdy tylko wybrane działy czy członkowie zespołów mają poczucie, że budżet to kluczowe narzędzie umożliwiające realizację celów, a nie tylko długie tabelki w Excelu. Jeśli zabraknie wspólnej wizji i klarownej komunikacji na linii zarząd-menedżerowie-controlling, zamiast współpracy może pojawić się chaos i napięcie.
Na szczęście można temu zapobiec, o ile zacznie się działać odpowiednio wcześnie. Pomocne jest także stworzenie procedury budżetowania – dokumentu, który precyzyjnie opisuje kolejne kroki, określa, kto jest odpowiedzialny za wykonywanie zadań i wskazuje, co należy robić, gdy pojawią się odchylenia od planu. Co jest najważniejsze podczas przygotowywania procedury? Pokażemy Ci, jak zmiana w myśleniu o budżecie i powiązanie go ze strategią, a także uporządkowanie całego procesu pomagają w uniknięciu problemowych sytuacji pod koniec roku.
Budżet to przede wszystkim strategia działania
Liczby? Tylko na pierwszy rzut oka.
Tworzenie budżetu należy utożsamiać z procesem zarządczym. To często wymaga zmiany myślenia – w wielu organizacjach budżetowanie jest traktowane jako jedno z zadań operacyjnych, w które zaangażowany jest wyłącznie dział controllingu.
W rzeczywistości budżetowanie rozumie się znacznie szerzej, jako fundament zarządzania firmą. To proces, w którym strategia zostaje przełożona na konkretne decyzje, a te – na działania, liczby, zadania z przypisanymi odpowiedzialnościami i harmonogram.
Konieczność spisywania zasad, nadawania odpowiedzialności, tworzenia planów może budzić opór wśród menedżerów. Często dzieje się tak wtedy, gdy wcześniej nie byli oni zaangażowani w proces budżetowania, gdy ich jedynym zadaniem było dostarczenie danych z działów. Warto komunikować się z nimi i przekonywać, że wysiłek włożony w tworzenie procedury budżetowania się opłaca, że to nie „papierologia” i pozbawiona celu biurokracja. To dzięki dobremu planowaniu można uniknąć opóźnień, konfliktów, stresogennych sytuacji i zastąpić je uporządkowanymi działaniami, brakiem presji czasu, poczuciem dążenia do wspólnego celu.
O procedurze budżetowania (właściwie zaprojektowanej) warto wiedzieć, że:
- jest narzędziem organizacyjnym realnie wpływającym na działalność firmy;
- zawiera wszystkie etapy procesu tworzenia budżetu, zapisane w formie harmonogramu;
- określa, kto jest odpowiedzialny za poszczególne zadania – na poziomie działów i konkretnych osób;
- zakłada współpracę wielu zespołów: operacyjnych, a także backoffice (finansów, HR, IT, administracji, marketingu czy kadr) – każdy z nich przygotowuje założenia i plan kosztów, a następnie konsultuje je z innymi działami i przedstawia do akceptacji controllingu.
Jeśli w procesie budżetowania uwzględni się wszystkie te elementy, można osiągnąć efekt, na którym zależy każdej organizacji: przełożenie celów strategicznych na spójne, konkretne działania.
Duże wyprzedzenie - większy spokój
Rozpoczynanie tworzenia budżetu na wiele miesięcy przed jego wdrożeniem może wydawać się przesadą. Gdy jednak przyjrzy się bliżej temu procesowi, staje się jasne, dlaczego wymaga on tyle czasu. Nie ogranicza się on tylko do planowania działań i określania kosztów. Zanim dojdzie do tego etapu, dzieje się „praca w tle”: bazująca na strategii i celach firmowych.
W procedurze budżetowania warto podzielić cały proces na etapy, przewidziane na poszczególne miesiące:
- Planowanie strategiczne. Na tym etapie analizuje się dotychczasowe wyniki, przygląda się strategii i w razie potrzeby ją aktualizuje, określa przyszłoroczne cele. W proces powinien być zaangażowany zarząd, a także dział controllingu i menedżerowie. Termin: I kwartał.
- Planowanie działań przez backoffice (pod nadzorem osób zarządzających tymi działami). To zadanie polega na opisaniu zaplanowanych działań i inwestycji, tworzeniu kosztorysów, nadawaniu zadaniom priorytetów. Termin: kwiecień/maj.
- Akceptacja działań przez zarząd. Zatwierdzone zostają nie tylko same plany, ale także towarzyszące im inwestycje i koszty. Termin: maj.
- Utworzenie pierwszej wersji budżetu. W ten proces angażuje się dział controllingu oraz menedżerowie działów, których dotyczy budżet. Termin: czerwiec.
- Przygotowywanie kolejnych wersji budżetu. Powstają one na podstawie konsultacji pomiędzy działami. W tym etapie biorą udział menedżerowie i dział controllingu. Termin: wrzesień/październik
- Ostateczne zatwierdzenie budżetu. Temu etapowi towarzyszy komunikacja wewnętrzna, zgodnie z przyjętymi w firmie standardami. Informacje o budżecie powinny być przekazywane przez zarząd. Termin: listopad.
- Raportowanie wykonania budżetu. Te działania wymagają bieżącego monitorowania, a także analizy pojawiających się odchyleń. Zajmuje się tym controlling i działy, których dotyczą odchylenia. Raporty powinno się przygotowywać co miesiąc.
- Roczna analiza. Podczas tego etapu podsumowuje się wykonanie budżetu, przedstawia wnioski i pomysły na usprawnienie kolejnego procesu budżetowania. Termin: wrzesień-styczeń.
Jak pracować nad zatwierdzonym budżetem?
Warto już od samego początku postawić na efektywną komunikację. Osoby, które będą odpowiedzialne za realizację działań, trzeba jasno pokazać cele i wskaźniki wskazujące na ich osiągnięcie. Ważne jest także określenie, jakie jest miejsce tych osób w procesie.
Nie ma co łudzić się, że pierwsza wersja budżetu będzie tą ostateczną, zatwierdzoną przez zarząd. Jeśli w zespole odpowiedzialnym za budżetowanie są zaangażowani, proaktywni pracownicy, należy spodziewać się poprawek – i jest to jak najbardziej wskazane. Dla własnego spokoju najlepiej przygotować się na dłuższą pracę.
Przygotowywanie budżetu najczęściej odbywa się w kilku cyklach. Najpierw przedstawia się pierwszą wersję, następnie zbiera się informacje zwrotne i na ich podstawie wprowadza korekty. Dopiero po wdrożeniu poprawek można mówić o finalnej wersji budżetu. Cykli poprawek może być więcej, zwłaszcza gdy w proces jest zaangażowanych kilka działów pracujących równolegle. Często też nie udaje się od razu zatwierdzić budżetu ze względu na sezon urlopowy w lipcu i sierpniu – warto uwzględnić to w harmonogramie.
Odchylenia to standard
Warto uświadomić sobie, że nawet najlepiej przygotowany budżet nie chroni firmy w 100% przed odchyleniami. To niemal pewne, że zmiany się pojawią. Nie muszą wynikać z błędnych założeń – przyczyny często leżą na zewnątrz, np. w zmieniającej się sytuacji rynkowej czy pojawiających się nowych możliwościach.
Nie ma sensu tracić energii na zbędne działania i dążenie do uniknięcia odchyleń za wszelką cenę. Znacznie skuteczniejsze jest przygotowanie się na takie sytuacje i uwzględnienie ich w procedurze budżetowania. Określenie zasad i sposobów działania w przypadku pojawienia się odchyleń od planu pomoże osobom odpowiedzialnym reagować szybko i we właściwy sposób. Dzięki temu odchylenia będą miały minimalny wpływ na działanie firmy, bez poważnych konsekwencji.
Co warto zapisać w procedurze budżetowania, jeśli chodzi o raportowanie odchyleń?
- Sposób raportowania odchyleń: w jakiej formie, komu należy je zgłaszać, jakie dane przekazać.
- Osoby odpowiedzialne za raportowanie odchyleń.
- Najważniejsze kwoty: jak wysokie dodatkowe koszty i inwestycje wymagają zgłoszenia, kiedy trzeba informować o przesunięciach kosztów.
- Zasady raportowania odchyleń do zarządu – w standardowych sytuacjach, a także nagłych lub poważnych przypadkach.
- Przypadki wymagające aktualizacji całego budżetu.
- Inne zasady, dopasowane do specyfiki, wielkości firmy i branży, w której działa.
Dobre praktyki, które warto wykorzystać w procedurze budżetowania
Nadmiar zasad nie jest wskazany. Może zniechęcać zwłaszcza za pierwszym razem, gdy osoby odpowiedzialne za budżet nie są jeszcze przyzwyczajone do sztywnych procedur, bo do tej pory działały spontanicznie i chaotycznie. Nie oznacza to jednak, że zasady utrudniają działanie. Jeśli są dobrze przemyślane, spójne i powiązane z celami strategicznymi firmy, mogą być niezwykle pomocne.
Oto kilka dobrych praktyk, które warto mieć na uwadze, gdy tworzy się procedurę budżetowania:
- Rozplanuj tworzenie budżetu na cały rok, a nie tylko na ostatnie miesiące. Ostatni kwartał nie sprzyja podejmowaniu wyważonych decyzji.
- Warto stworzyć ramy budżetu i podjąć strategiczne decyzje jeszcze przed wakacjami. Wówczas na pewno wystarczy czasu na konsultacje i wdrożenie poprawek.
- Przypisz odpowiednim osobom zaplanowane i zabudżetowane działania, wraz z pozycjami kosztowymi.
- Nadawaj priorytety poszczególnym działaniom i pozycjom kosztowym. Dzięki temu łatwiej jest działać w przypadku odchyleń od planu, np. zrezygnować z działań o niskim priorytecie. Elementy, które są jedynie zalecane, a nie niezbędne, najlepiej jest planować pod koniec roku budżetowego.
- Rozróżniaj koszty stałe i zmienne. Pamiętaj, że te drugie można łatwiej modyfikować, np. gdy pojawią się niekorzystne odchylenia.
- W harmonogramie uwzględnij pracę w cyklach, a także konsultacje z osobami decyzyjnymi. Pamiętaj, że w okresach urlopowych niektóre działania mogą się opóźnić. Dla przyspieszenia prac warto pracować równolegle nad kilkoma tematami.
- Uwzględnij w budżecie możliwość pojawienia się odchyleń. Ustal, jak zespół będzie na nie reagował.
- Spisz wszystkie najważniejsze ustalenia: szczegółowy harmonogram, zasady, zadania i odpowiedzialności.
- Zadbaj o komunikację. Wszystko, co zawarte w procedurze budżetowania: harmonogram, zasady, warunki zgłaszania odchyleń, powinno być dokładnie przedstawione wszystkim osobom zaangażowanym w proces. Pamiętaj, że komunikacja powinna być partnerska i działać w obie strony – warto dać przestrzeń na zgłaszanie uwag i zastrzeżeń.
Podróż do celu z mapą drogową w ręku
Właśnie tak można wyobrażać sobie działalność firmy, która stworzyła i wdrożyła procedurę budżetowania według opisanych powyżej zasad. W tej podróży mogą pojawić się przeszkody. Kierowcom i pasażerom może się nawet przytrafić, że na chwilę zjadą z trasy. Dzięki dokładnej mapie będą jednak mogli szybko na nią wrócić i dalej podążać we właściwym kierunku.
Właśnie tak działa procedura budżetowania. Nie chroni w 100% przed nieprzewidzianymi sytuacjami, ale gdy się pojawią, daje nad nimi kontrolę. A to już bardzo dużo, jeśli chodzi o rozwój firmy i jej działanie w bezpiecznych warunkach.
Zacznij wcześniej! Czerwiec to ostatni moment by zacząć proces budżetowania na kolejny rok.
Co zrobić w pierwszej kolejności? Zacznij od spotkań osób decyzyjnych, analizy strategii i wyboru z niej najważniejszych dla budżetu elementów. W ten sposób stworzysz ramy i wyznaczysz kierunki działania, które wykorzystasz w pozostałych miesiącach roku.
Bez ryzyka, frustracji, konfliktów – to może się udać, jeśli będziesz działać zgodnie z planem!